La verticalité d'abord

Le conseil qui revient le plus souvent chez les quatre opérateurs est le suivant : avant de chercher à augmenter la surface, il faut regarder vers le haut.

Mike Biondi, qui dirige TGIF Tent & Party Rentals dans une installation de 20 000 pieds carrés, a construit sa stratégie de stockage presque entièrement autour de l'espace vertical. Son équipe a investi environ $60 000 dans des bacs de stockage allant jusqu'au plafond, chacun d'entre eux pouvant contenir 20 tentes 10×10 préemballées.

“Ce n'est pas rentable d'avoir un espace vide à l'arrière dans un espace plus grand. Cela ne vous rapporte pas d'argent. Vous le perdez”.”

- Mike Biondi, TGIF Tent & Party Rentals

Nick Mattera, de Preferred Events, a adopté une approche similaire lorsqu'il s'est senti à l'étroit : il a construit une mezzanine à l'intérieur de l'entrepôt, ce qui a permis d'ajouter un deuxième étage sans agrandir l'espace.

Will Bruner de National Event Connection a procédé à une expansion, mais avec une planification minutieuse. Il a attendu qu'une unité sœur se libère à côté de son espace existant, ce qui lui a permis d'ouvrir un mur plutôt que de déménager toute l'entreprise. Pour une fois, il a eu le temps de CADer l'emplacement des machines, l'alimentation électrique et la manière d'utiliser efficacement l'espace avant que quiconque ne s'y installe.

Si vous êtes sur le point de prendre une décision similaire, cette analyse des question de la location ou de l'achat pour les entrepôts de location de matériel événementiel vaut la peine d'être lu.

L'espace extérieur fait partie de la stratégie

Tous les opérateurs du panel utilisent l'espace extérieur ou les conteneurs comme une partie importante de leur plan de stockage - et pas seulement comme un surplus.

Nick Mattera garde cinq conteneurs de stockage en acier dans la cour pour les anciennes tables, les chaises, les tuyaux et les blocs. Mike Biondi en a neuf à l'extérieur, d'une valeur de $3 000-$4 000 chacun, qui contiennent des stocks qui n'ont pas besoin d'être stockés à l'intérieur.

Que se passe-t-il lorsqu'un propriétaire n'autorise pas les conteneurs ? Un opérateur a trouvé une solution : il a acheté des camions-citernes de 26 pieds qui ne fonctionnaient pas pour environ 1 000 euros chacun (plus 1 000 euros pour le transport), ce qui lui a permis d'obtenir la même capacité qu'un conteneur sans enfreindre les conditions du bail.

La logique est simple : les objets à faible marge ou difficiles à voler n'ont pas besoin d'être à l'intérieur. Les tables, les chaises, les blocs, les tuyaux peuvent être placés à l'extérieur. Le matériel qui rapporte de l'argent ou qui ne peut pas être facilement remplacé vit à l'intérieur.

Le Lean Overhead, une philosophie délibérée

Tous les opérateurs ne sont pas à la recherche de plus d'espace. Mike Biondi a clairement exprimé sa position : ajouter des frais généraux pour avoir le plus grand entrepôt n'est pas la façon dont il veut gérer son entreprise.

“Lorsque vous devenez partenaire de votre propriétaire, beaucoup de gens pensent qu'il faut toujours avoir le plus grand entrepôt, le meilleur entrepôt, le plus de frais généraux. Nous ne fonctionnons pas comme cela.”

- Mike Biondi, TGIF Tent & Party Rentals

Son équipe paie environ $15 000 par mois sur deux sites. Il connaît des exploitants du secteur qui paient 1 4T45 000 par mois. L'écart n'affecte pas seulement le flux de trésorerie au cours d'une bonne année, il affecte votre capacité à survivre lorsque les choses ralentissent.

Cette philosophie conditionne tout : l'endroit où les objets sont stockés, ce qui reste à l'intérieur et ce qui reste à l'extérieur, et les travaux qui valent la peine d'être entrepris. Comme il le dit lui-même : si quelqu'un dérobait les tables et les chaises de sa cour ce soir, il se ressaisirait. C'est le matériel à forte marge qui a besoin d'être protégé.

Auditer l'inventaire pour libérer de l'espace

Plusieurs opérateurs ont indiqué qu'ils utilisaient leurs données de location pour prendre des décisions difficiles en matière d'inventaire - conserver ce qui est rentable et se débarrasser de ce qui ne l'est pas.

Nick Mattera a décrit un processus d'audit régulier avec son directeur des opérations d'entrepôt et son équipe de vente. Ils examinent ce qui est effectivement loué, évaluent les revenus par rapport à l'espace occupé, et réduisent chaque année 10-15% de stock pour faire de la place aux nouveaux ajouts.

“S'il y a un gros article qui peut rapporter beaucoup d'argent, je le garde. Mais s'il prend de la place, nous le vérifions - nous vérifions notre inventaire chaque année.”

- Nick Mattera, Preferred Events Long Island

Benjamin Chuchinsky a parlé de l'utilisation des flux de trésorerie prévisionnels et des données d'inventaire pour planifier ces décisions - en sachant ce qui se passera pendant la saison creuse, il est plus facile de planifier une rénovation pendant la période d'accalmie plutôt que de la combattre.

Will Bruner a adopté une approche similaire avant son expansion : il a examiné les articles qui prenaient de la place mais ne sortaient que rarement, puis a déterminé ceux qu'il pouvait sous-louer auprès d'une autre entreprise les trois fois par an où il en avait réellement besoin, plutôt que de les stocker et de les entretenir à plein temps.

Pour en savoir plus sur la manière de tirer le meilleur parti de ce que vous possédez déjà, consultez le numéro de la lettre d'information "Busy Season" consacré à l'utilisation de l'énergie. l'optimisation des stocks existants est un bon point de départ.

Garder les personnes qui gèrent votre entreprise

Tous les opérateurs présents à la table ont désigné la dotation en personnel comme leur plus grande contrainte permanente. Il est difficile de trouver des personnes fiables. Les garder est un autre défi - et les opérateurs qui ont réussi à les fidéliser ont quelques points communs.

Nick Mattera a conservé son personnel de base pendant au moins cinq ans sans perdre personne. Son approche : des entretiens clairs sur le plan de carrière afin que les membres de l'équipe sachent où ils vont, un traitement cohérent et une attitude de leader qui s'impose les mêmes normes.

Les activités organisées par l'entreprise pendant la saison - barbecues, escalade, sorties en groupe - contribuent à maintenir le moral des troupes lorsque les heures de travail sont longues.

“La culture d'une entreprise est très importante. Nous nous asseyons, nous discutons de leur évolution de carrière, afin qu'ils comprennent ce qui les attend. En faisant cela, en fixant des attentes et en les respectant en tant que chef d'équipe, en se présentant à eux et en étant ponctuel, c'est un endroit qu'ils ne veulent pas quitter parce que nous leur offrons un bon environnement”.”

- Nick Mattera, Preferred Events Long Island

Mike Biondi adopte une position similaire en matière de flexibilité. Lorsqu'un membre de l'équipe a besoin de temps - un jour, une semaine, voire un mois - il lui permet de le prendre sans en faire un sujet de négociation. Son raisonnement : c'est en montrant aux gens qu'ils comptent pour l'entreprise qu'ils reviennent.

“Si vous leur montrez qu'ils peuvent partir quand ils le souhaitent, tant qu'ils reviennent vers moi, je travaillerai pour eux cette semaine-là s'il le faut pour les rendre heureux. Ils ont une vie. Ces gens-là ont une vie. Et beaucoup de gens disent : ‘Oh, ce n'est qu'un employé. Qui s'en soucie ? Nous nous soucions d'eux.’

- Mike Biondi, TGIF Tent & Party Rentals

Will Bruner a lié la fidélisation à un autre levier : la réduction des événements qui épuisent les gens en premier lieu. Au fur et à mesure que son entreprise s'est rapprochée du marché des entreprises, son volume de travail le week-end a diminué. L'équipe continue de travailler dur, mais plus souvent en semaine, sur des travaux à plus forte marge, avec des horaires plus prévisibles.

La science n'est pas parfaite. Les quatre opérateurs ont reconnu qu'il est toujours très difficile de trouver de nouvelles recrues désireuses de travailler dur, et que la situation ne semble pas vouloir s'améliorer. Mais le consensus était clair : les opérateurs qui traitent leur personnel comme la colonne vertébrale de l'entreprise - car c'est le cas - ont tendance à le garder.

Ce qui fait tenir l'ensemble

La ligne directrice des quatre opérateurs est la suivante : les entreprises qui fonctionnent bien ne sont pas nécessairement les plus grandes ou celles qui disposent des ressources les plus importantes. Ce sont celles qui connaissent leurs chiffres, qui prennent des décisions délibérées en matière d'espace et de frais généraux, et qui investissent dans les personnes qui font réellement le travail.

C'est une chose plus difficile à copier qu'une nouvelle pièce d'équipement - et c'est ce qui tend à séparer les opérateurs qui sont encore debout après une année difficile de ceux qui ne le sont pas.

Si vous gérez des stocks dans plusieurs entrepôts ou si vous essayez d'avoir une idée plus précise de ce qui vous rapporte réellement, vos fiches de prélèvement et l'historique de vos travaux constituent un bon point de départ.

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